Как-то общался со знакомым СЕО, который рассказал о своих впечатлениях от общения с членами Совета директоров руководимой им компании.
Основное впечатление от такого общения – это встреча двух враждующих сторон на основе обоюдного желания показать свою крутость.
К сожалению, могу отметить, что это не единственное мнение, снижающее главный смысл системы корпоративного управления.
Честно говоря, в советах директоров с моим участием периодически такие ситуации тоже повторялись.
В чем же причина такой взаимной неприязни?
Основное впечатление от такого общения – это встреча двух враждующих сторон на основе обоюдного желания показать свою крутость.
К сожалению, могу отметить, что это не единственное мнение, снижающее главный смысл системы корпоративного управления.
Честно говоря, в советах директоров с моим участием периодически такие ситуации тоже повторялись.
В чем же причина такой взаимной неприязни?
✅ На мой взгляд, первая причина – это видение исполнительным директором Совета директоров, как надзорный орган, стремящийся выявить проблемы компании и наказать за это ответственного в его лице.
Частичная правда в этом есть, т.к. Совету директоров действительно необходимо знать слабые места в бизнесе, но вот применение этой информации зависит уже от основного вектора направленности корпоративного управления.
Что же сказать о наказании, то тут, как ни странно, у Совета директоров часто просто нет на это полномочий.
Частичная правда в этом есть, т.к. Совету директоров действительно необходимо знать слабые места в бизнесе, но вот применение этой информации зависит уже от основного вектора направленности корпоративного управления.
Что же сказать о наказании, то тут, как ни странно, у Совета директоров часто просто нет на это полномочий.
✅ Вторая причина – это амбициозность самих членов Совета, желающих во чтобы то ни стало доказать свою нужность на столь почетном месте в компании.
Иногда доходит до смешного. Вместо того, чтобы рассматривать действительно важные для развития бизнеса вопросы, некоторые директора поступают, как в анекдоте про студента, который на экзамене выучил билет только про блох и, когда ему попался билет про собак, сказал, что у собаки шерсть, в шерсти блохи, а блоха – это…
Иногда доходит до смешного. Вместо того, чтобы рассматривать действительно важные для развития бизнеса вопросы, некоторые директора поступают, как в анекдоте про студента, который на экзамене выучил билет только про блох и, когда ему попался билет про собак, сказал, что у собаки шерсть, в шерсти блохи, а блоха – это…
📌 Тем не менее, когда встречаются уверенные в себе специалисты, обоим вполне понятно, что не бывает людей, которые все знают.
Таким образом, если не стесняться признать свое незнание, в нормальной среде это окажется не слабостью, а дополнительной возможностью для взаимодействия и усиления членов команды.
А для того, чтобы среда общения была нормальной, необходимы доверительные взаимоотношения.
Таким образом, если не стесняться признать свое незнание, в нормальной среде это окажется не слабостью, а дополнительной возможностью для взаимодействия и усиления членов команды.
А для того, чтобы среда общения была нормальной, необходимы доверительные взаимоотношения.
❗️ СЕО будет воспринимать членов СД, как экспертов для закрытия своих пробелов в опыте, а члены СД, в свою очередь, не будут отрицать, что много чему могут научиться и у СЕО.
📌 Получается, что в отношениях «СЕО – Совет директоров» наблюдаются классические проблемы пяти пороков команды, о которых я писал здесь.
Получается и методы лечения здесь схожие: дополнительное общение, взаимное открытие своих слабостей, правильное управление конфликтом, повышение вовлеченности и т.п.
Получается и методы лечения здесь схожие: дополнительное общение, взаимное открытие своих слабостей, правильное управление конфликтом, повышение вовлеченности и т.п.
Кстати, я заметил, что когда наблюдательный орган возникает естественным путем (Наблюдательный совет или Advisory Board в ООО-шке), то налаживание взаимоотношений с СЕО почему-то происходит гораздо быстрее.